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企業文化可以塑造嗎

每一家業績持續優秀的企業都必有自己獨到的企業文化做根基。文化不是冠冕堂皇的自我標榜,也不是墻上貼滿的標語或故作有范兒的一套做派,實際的企業文化,如谷歌的“不作惡”、華為的狼性文化、聯想的家文化、諾基亞曾經的“科技以人為本”,都出于一個完整的集體心智系統,緣著這個心智所形成的行動與思考的原則造就了企業的命運!

生意做到一定的階段,企業家都想著“建設企業文化”、讓企業文化“落地”,大費周章地宣導、貫徹,人力、物力、財力投入,輔以制度規定,結果呢?

企業家不得不反思:文化到底是如何形成的?從覺悟到文化的重要,到塑造優秀的企業文化,這中間的間隔是什么?

文化的冰山結構

在深究這個問題之前,首先得思考一件事,文化到底是什么?我們是如何感知到自身文化的呢?只有當兩種不同的文化相互碰撞時,我們才能分辨出文化。

網上流傳的中國人、日本人、德國人、法國人的段子,那是文化在對比中的顯現。在同一種文化中,人們是意識不到自己的文化的。文化在主導著我們,而非我們握在手中的工具。

對文化進行觀察,直接看到的是所謂的文化產品,也即文化的外在形式:穿著、習慣、打招呼的方式、辦公室的陳列和設計,等等。一個中國人和一個印度人,一個世界500強公司和一個本土創業企業,一看便知。

文化是有結構的,這些外在形式還有其深層根源。再往里走,文化的第二層是價值觀,就是人們公開倡導的企業精神。價值觀是經由情感通道呈現的理性原則,它決定了我們判斷對錯的標準和做事情的優先選擇順序。價值觀在具體實踐尤其是利益考驗面前,還是很容易被識別出來的,比如百度和谷歌,但這還不是文化最核心的深層實質。

文化最核心的內容是什么?是深層信念。信念是構造我們心智與精神最底層的東西,正是信念讓一個組織成為現在這個樣子。做投行的和做實業的,對錢的信念截然不同,對企業如何成功的信念也不同,于是組織中生成的文化也不一樣。

信念內在于我們的心性,并主導著我們。它就是“我們”,而不是我們的部件。對于自己組織的信念,我們意識不到。因為,信念就是你的主程序,當你觀察時,是透過信念在觀察。只有當這個信念遇到另一套主程序,溝通出現障礙時,才可以通過反思覺察到自己的信念與別人的不同。

這就是所謂的文化的冰山結構。冰山最下面一層是信念,中間一層是價值觀,最上面就是表層的文化產品。文化的形成與文化變革,必須的是對信念的了解。

文化由過程塑造

知道了文化是什么,那么,文化是怎么形成的?為什么企業的文化建設往往與老板的初衷相去甚遠?

當你要“建設”文化,文化便變成了一個動作的對象,仿佛是可以由你控制、主宰的對象。可是,文化并不是這樣被塑造的。當然,有意地“創造”文化也會造就一種文化,只不過你所得到的不會是你要塑造的。

文化是自身經歷的產物。一群人共同經歷了某一個時代,就擁有了某種共同的“文化記憶”。組織也是如此,一個組織的文化是被經歷塑造的,而不是被目的塑造的。

鄧小平從來沒有說過要把中國塑造成什么樣的社會。他只說了一件事:以經濟建設為中心,然后中國就開始了改革開放,計劃經濟體制開始松動,生產力不斷解放,大家開始用經濟行為來做事,這時,最重要的里程碑——市場經濟便浮現出來。一旦市場經濟了,便要遵守市場規律了。市場規律本身造就了今天的現實,產生了今天中國社會的文化。

回到三十多年前的歷史節點,市場經濟是不可以被提及的詞匯。鄧小平的智慧在于,他不談目的,他發起了一個過程——這個過程必然導致市場經濟文化的產生。文化是由一段歷史、一段經歷塑造的,今天中國社會的文化就是在改革開放的歷程中逐漸形成的,而不是被目的造就的。換句話說,智者的目的不在他的意欲,而在對一切事物本質的了解,對事物深層規律的順應。

戰略變革與文化變革

所以,舉個例子,公司來了一位了不起的領導要把現實的A文化變成“面向未來”的B文化,可以說他此刻把自己當成了神仙。如果一個組織要變成B文化,一定需要一個產生B文化的經歷,而不是由A變到B的魔術。討論半天、大字報貼墻上,反復開會教育,并不能把他所要的B文化塑造出來。

那么,文化變革怎么會發生?所有的變革都因戰略而起。戰略變革是文化變革的一個覺醒動因:當前的戰略不適用于組織生存發展,組織面臨巨大發展挑戰!需要執行一個新的戰略擺脫危機,而新戰略的執行,本質上必須要有一個新的文化。

戰略變革之所以困難,正是因為作為文化基因的信念很難改變!戰略變革成功的標志,本質就是公司文化的成功轉型。

就像鄧公所領導的變革一樣,用具體實踐成全了一個B文化的發生過程,這也是A文化的脫落過程,A自然地被作為新生事物的B所取代和超越。然而,關鍵在于發起那個實踐確保B的發生。

但有時,A文化表現得極為頑固,這使變革遭遇到巨大阻力。這個原因是什么?又該怎么處理?

在B文化的形成過程中,在某個環節上會遭遇A文化某個“部件”的頑強抵抗。這時,經常會聽到不稱職的政治家攻擊A文化的惡劣,慷慨激昂地倡導B文化,以此讓人放棄A文化。然而這些都是無意義的舉動。

我們需要洞見到這個阻力的實質究竟是什么——這個阻力不是A文化的“劣根性”,相反正是它的有效性!根植于舊文化的某些“部件”依然發揮著效力。

這個時候,就需要思考如何在B系統中,將傳統的那些依然有生命力的部分承繼下來,在B文化中找到一個方法來安頓這一部分。比如,原來團隊的元老大多思想老化,如果強行換人,只可能對組織產生政治性的破壞作用,如何安頓這些元老,便是一門藝術。

那么,在變革過程中,對戰略、文化的提煉還有沒有意義?有。提煉是為了讓組織成員產生更多的分享和自覺。但這些詞匯不能無中生有,它們只是一個真實歷程的副產品。

最后,總結一下:文化變革的動因來自戰略變革的需要,文化的轉型以及文化的發展從來都是實踐、經歷的產物,塑造優秀的文化必須立足于日常的一切言行和思考修養。危機轉型,也必須從務實的實踐起步,少說多做。另外,變革是揚棄,而不是革命,任何發展都伴隨著繼承。 

作者簡介:張肇麟

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