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家族企業長青術

對許多人而言,家族企業是一群中小企業,他們只關注本土市場,并面臨著諸如家族糾紛之類的相似難題。盡管大量家族企業確實存在這樣的問題,但人們忽略了一點——家族企業在全球經濟中舉足輕重。根據波士頓咨詢公司分析,家族企業不僅產生了沃爾瑪、三星、塔塔集團之類的全球頂尖企業,而且在銷售額超過10億美元的所有企業中,有30%以上是家族企業。
 
傳統觀念認為,家族企業憑借獨特的所有制結構,能夠確定長期導向,這正是一般公眾公司所欠缺的。此外,很少有人確切了解,家族企業與眾不同的原因究竟是什么。一些研究稱,家族企業長期的業績表現要好于其他企業;但有些研究結果正相反。
 
為了解開謎題,我們和巴黎綜合理工學院(École Polytechnique)管理和經濟研究中心副研究員索非·米農(Sophie Mignon)合制了一份名單,上面列出了149家上市的、收入過10億美元的家族企業。它們來自不同的國家:美國、加拿大、法國、西班牙、葡萄牙、意大利和墨西哥。每家公司都由一個家族持有相當大的股份,但未必絕對控股。家族成員積極參與董事會和管理工作。
 
隨后我們又制作了一份對比名單,上面列出了一些非家族企業,它們與第一份名單上的家族企業來自同樣的國家和行業,規模也類似。(我們并沒有關注亞洲企業,因為亞洲很多企業由家族把持,我們很難找到合適的對照企業。)之后,我們進行了嚴格的分析,研究這兩組企業截然不同的管理方式,以及其如何影響企業的業績表現。
 
結果顯示,在經濟上升期時,家族企業與股權結構更為分散的企業相比,其業績表現一般遜于后者。但在不景氣時,家族企業的表現要遠遠好于其他同業企業。回顧1997-2009年的幾次經濟周期,我們發現,在考察的每個國家里,家族企業的平均長期財務狀況遠高于其他企業。
 
我們由此得出了一個簡單的結論:與業績相比,家族企業對韌性更加重視。在經濟環境好的時候,它們會放棄追求更多的潛在回報,以便增加自己在經濟環境惡劣時的存活幾率。家族企業可能與非家族企業一樣,對CEO有類似的薪酬激勵機制,但家族企業的CEO受家族責任驅使,會做出截然不同的戰略決策。家族企業的CEO通常的投資周期都在10年或20年。他們的注意力主要集中在現在能做哪些事以便讓下一代受益。他們也更傾向于管理自己的短板而不是優勢。與之相反,多數非家族企業的CEO們則試圖通過絕佳的業績為自己加分。
 
每家企業都鼓勵高管在管理上要有長遠眼光,我們認為,經營良好的家族企業可以成為這方面的典范。實際上,我們在研究中發現,一些股權分散的非家族企業在戰略制定上模仿了家族企業的做法。這些企業也呈現出類似的業績表現模式:經濟上行時,業績低于同行,而在不景氣時,它們又成了所處行業的佼佼者。
 
家族企業是如何進行韌性管理的呢?我們觀察到七種不同的做法:
 
1崇尚節儉
 
在對家族企業進行多年研究之后,我們相信,只要步入企業的總部大廳就能發現它們是不是家族企業。不同于很多跨國公司,多數家族企業并沒有裝潢奢華的辦公室。正如一家跨國經營的日用品家族企業CEO所言:“最好賺的錢就是節省下來的錢。”無數企業通過授予股票和期權的方式將經理人變成股東,將經典的委托-代理沖突降至最低,而家族企業似乎被灌輸進這樣一種認識,即公司的錢就是家族的錢。因此在控制開支方面,它們更勝一籌。如果檢查一下家族企業在最近一個經濟周期時的財務狀況,你會發現,它們的成本結構更為精簡,這使得它們沒有大幅裁員的壓力。
 
2嚴格限制資本支出
 
在資本支出方面,家族企業總是特別謹慎。“我們有一個簡單的規矩,”一名家族企業的大股東兼CEO說,“我們的開銷不會大于收入。”這聽上去簡單,但事實是,你從未聽說過哪個非家族企業的高管采用過這一方法。這位CEO補充稱:“我們每年都將流動資金保持在4.5億歐元上下,因此,我們每年的開銷也都設法控制在4億歐元以內,并為預防財政危機預留空間。”
 
多數家族企業在資本支出方面進行投入時,都需要掃除兩重障礙:首先,一個項目必須依據自身優勢為企業賺取豐厚回報;其次,企業也需要評估其他潛在項目,以便貨比三家,將開銷控制在企業規定的開支限制內。由于對銀根控制更為嚴格,家族企業更傾向于僅投資非常有優勢的項目。因此它們往往會在擴張期錯失一些機會,使得它們在這一階段表現不及非家族企業,但當經濟危機出現,它們暴露出來的問題也有限,因為它們規避了一些沒有把握的項目,從而避免了陷入現金黑洞的風險。
 
3低負債
 
在現代企業的財務中,審慎地保有一定額度的債務是一件好事,因為財務杠桿能將企業的價值創造最大化。然而,家族企業卻將債務與脆弱性和風險聯系在一起。對它們而言,債務意味著一旦遭遇挫折,它們周轉騰挪的空間很小;意味著它們需要仰賴非家族成員的投資者。在我們研究的對象中,家族企業的債務水平遠遠低于非家族企業。2001年至2009年,家族企業的債務平均占它們資本的37%,但非家族企業的這一比例達47%。因此,經濟危機期間,家族企業不需要為滿足財務需要而做出巨大犧牲。“人們以為我們富有而勇敢,”一名家族企業高管說,“但實際上,我們很膽小——我們把大部分現金留在企業里,以避免過于受制于銀行。”
 
4謹慎并購
 
在管理者進行的所有運營活動中,最讓他們難以抗拒的誘惑是炫目的變革型并購。這其中雖然暗藏巨大風險,但企業所得回報也很豐厚。我們研究的很多家族企業回避了此類交易。它們更青睞較小規模的、與企業現有核心業務相關的并購,這僅涉及簡單的地域擴張。
 
當然這一規則也有特例——當家族管理者確信,其所在的傳統行業面臨結構調整或崩潰時,或是當管理者感覺到,不參與行業整合可能會危及企業的長遠生存時,它們才會進行變革型并購。但通常,家族企業并不是積極主動的并購者。我們發現,通常來說,它們每年的并購額僅占其收入的2%,而非家族企業的這一比例為3.7%,幾乎是家族企業的2倍。
 
家族企業更青睞于自然發展,喜歡采用合伙或合資而不是并購的方式。一家領先的奢侈品家族企業人力資源總監說:“我們不喜歡大型企業并購——其中暗藏太多整合風險,你可能選錯時機,選在經濟危機前下手。更為重要的是,你可能還得調整企業文化和公司結構。”
 
5崇尚多元化
 
許多家族企業,如米其林和沃爾瑪,仍將重心放在主營業務上。盡管人們花了一代人的時間得到了寶貴的財務智慧:個人的多元化投資要好于企業,但我們發現,大量的家族企業,如嘉吉、科式工業集團、塔塔和LG,比一般的公司更加多元化。根據我們的研究,46%的家族企業高度多元化,但非家族企業的這一數字只有20%。一些家族企業是自然而然地擴展出新業務,而另外一些家族企業則是通過并購小企業并以此為基礎擴展新領域。
 
在與我們進行訪談時,CEO們表示,當經濟危機變得越來越嚴重并且更為頻發時,多元化成為保護家族財富的關鍵方式。如果一個行業遭受沖擊,其他行業的業務仍能賺錢,從而讓企業有資金投資未來,而競爭者的業務則正在下滑。
 
6更加國際化
 
家族企業在海外擴張上一直都雄心勃勃。它們的海外銷售額比非家族企業高。平均來看,家族企業49%的收入來自于海外,比非家族企業高了4個百分點。但家族企業通常是順其自然地發展海外業務,或通過并購當地的小企業開拓市場,而不是靠大量砸錢來促進業務增長。一旦進入到新市場,它們表現得非常有耐心。“我們承認,公司在開拓美國市場時,有20年處于賠錢狀態,但要是沒有這份堅持,我們就無法成為當今的全球領導者。”一名消費品跨國家族企業高管如此說道。
 
7更善于留住人才
 
平均而言,我們研究的家族企業在留住人才方面比非家族企業做得更好。每年,只有9%的員工辭職,比非家族企業低2%。
 
家族企業的領導者們對長久留住員工的好處贊賞有加,他們認為員工在企業待得久有助于建立更高的信任感、熟悉合作伙伴的行為模式和決策制定方式,并能營造更為牢固的企業文化。這些企業與學者卡勒林·羅伯茨(Karlene Roberts)和卡爾·韋克(Karl Weick)所說的“高度可靠性組織”(high-reliability organizations)有很多共性——它們都有長期服務的專家團隊,能夠培養出有效的團隊活力以及完成任務所需的集體意識。一家資產100億美元、多元化發展的家族企業CEO說:“我們這里并沒有天賦異稟的人才,但他們知道自己的工作無可替代,當問題發生時,他們能夠團結在一起快速應對——就好像這個團隊一直就在那里隨時待命一樣。”
 
有趣的是,家族企業并不依賴薪酬激勵機制提高人才的保留度。它們反倒將注意力放在建立重承諾和發展目標的企業文化上,避免在發生危機的時候裁員,采取內部提拔機制并重視人才投入。我們在研究中發現,它們每年平均在每名員工身上投入的培訓費高達885歐元,而非家族企業的這一數字則為336歐元。
 
通過上述七點,你可以清楚地了解家族企業在保持連貫性和協同性上的具體做法:堅持其中一條,其他幾條也往往變得容易做到。節儉和低負債有利于企業降低裁員的需求,因此能夠更好地留住人才;海外擴張能夠自然而然地分散風險;低并購量意味著低債務;如果企業嚴格限制資本支出,它們就可以將節省的資金進行更明智的投資。這些方法并非各自孤立,而是能夠有效地相互作用。
 
當我們與家族企業的高管談話時,他們嘲弄地形容競爭對手因為“釜底抽薪”或“孤注一擲”,才導致自己徹夜難眠。盡管家族企業高管清楚自己因為過于謹慎而錯失很多機會,但他們希望經濟周期由好變壞時,企業仍能取得較好的回報。
 
顯然,經濟周期性波動正在加劇。如果這一趨勢持續下去,家族企業的重視韌性戰略可能會對所有企業更具吸引力。全球經濟似乎正從危機之中逐步轉為頻拉危機警報的狀態,在此大環境下,企業管理者或許會急于采納家族企業的做法,即為了確保惡劣環境下能夠自保,他們愿意接受在經濟形勢好的時候回報低一些。(萬艷 |譯   李全偉|校)

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