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績效管理新方向

2002年,時任制藥企業卡樂康(Colorcon)全球人力資源負責人的布萊恩·延森(Brian Jansen)把手下HR高管嚇呆了:他告訴他們,公司今后將不再有年度績效評估。延森后來在沃頓商學院作報告時介紹,卡樂康找到一種更有效的方法,來強化對員工的要求和進行績效管理:團隊負責人針對員工個人任務目標給予即時反饋,并且每周向表現優秀的員工發放小額獎金。
 
取消傳統評估程序及一切相關事項,在當時還屬于異端想法。但據估計,現在有超過1/3美國公司就是這么做的。從硅谷到紐約乃至世界各地,很多企業正告別年度考核,代之以管理者和員工間更頻繁、非正式的反饋溝通。
 
正如人們所料,科技公司走在了前面,如Adobe、瞻博網絡、戴爾、微軟和IBM等。然而,加入這一行列的還有專業服務公司,如德勤、埃森哲、普華永道;其他行業的先行者,如Gap、利爾電氣(Lear)、奧本海默基金;甚至還有傳統績效考核的標桿公司,通用電氣。
 
重新思考績效評估,無疑是很多公司管理層的頭等要事。但上述變革的驅動因素是什么?原因很多。在最近《人員+戰略》(People + Strategy)雜志的一篇文章中,一位德勤管理者這樣評價傳統績效考核:“全公司為此投入180萬個工時,它卻不再能滿足我們的業務需要。”《華盛頓郵報》一位商業作者將傳統績效評估稱為“公司歌舞伎儀式”,認為它制約創新、帶來繁瑣文書工作、缺乏實際意義。還有人認為年度評估是20世紀的實踐,批評它缺少協作和創新精神。雇主也終于承認,無論領導者還是下屬都厭惡評估程序。現在,評估這個永恒的問題隨著勞動力市場升溫和人才保留問題再次回升,顯得更為緊要。
 
而年度評估最大的缺陷是:由于過度強調財務獎懲,且必須在年終進行,它迫使員工為過去的表現負責,卻因此難以提升當前表現,以及培養未來技能,而這兩項才是企業長期生存的關鍵。據我們觀察,這也是越來越多企業取消正式績效評估的主要原因。與此形成對照,關于個人表現和發展的定期談話將重心轉變為,構建理想的員工隊伍,使組織現在和未來保持足夠競爭力。商業研究者喬什·伯辛(Josh Bersin)估計,雖然還有相當長的路要走,但約有70%跨國企業正轉向這一模式。
 
新舊績效管理模式間的矛盾

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