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領導者,真的不是你想當就能當的

作者:邁克爾·沃特金斯(Michael Watkins)
 
Harald是一位高潛力的領導者,在歐洲一家領先的化學公司有15年的工作經驗。他從塑料部門的助理產品經理開始做起,很快就轉移到香港,幫助公司建立新的亞洲商業中心。隨著香港地區的銷量飆升,他很快被提升為銷售經理。三年后,他回到了歐洲,成為歐洲、中東和非洲地區的營銷與銷售總監。他監管的團隊共有80名專業人員。后來他乘勝追擊,被提升為聚乙烯部門營銷與銷售副總裁,負責幾條產品線與相關服務,管理的員工有近200名。
Harald 努力拼搏,最終他被任命為公司塑料樹脂部門主管。這個業務在全球有超過3000名員工。公司刻意指派他管理一支強大的團隊,來經營一個規模小但是生意不錯的業務部門。公司這么做的目的,是要給他機會著手處理銷售和營銷以外的事務,乃至整個業務。因為這樣可以讓他在更有經驗的團隊的幫助下,學習怎么領導一個部門,同時在沒有復雜問題或危機的情況下,使其領導力更上一層樓。這樣的安排看起來很完美,但是就在上任幾個月后,Harald 就已經開始痛苦掙扎了。
從職場明星、帶領一個職能部門到領導一家企業,領導者往往要逐步為公司的損益負責,還要監督公司各職能部門的高管。這個時候,許多領導者都會遇到困難,就像Harald 所經歷的一樣。在公司高層工作真的很不一樣。
當進入領導層的時候,一個人的工作焦點和能力往往會發生一些復雜的變化,而我發現,領導者必須掌握7個變化,才能成功轉型。
1. 從專才到通才
Harald 面臨的當務之急,是從領導一個職能部門轉變到監管所有的職能部門。最初幾個月,這種轉變讓他感到迷失了方向,也使他對做出正確判斷的能力失去了信心。于是,他陷入了一個典型的陷阱:他過度管理熟悉的職能部門,對其余的職能部門管理不足。升職后,責任范圍變得更廣泛,Harald備受壓力,從而傾向留在職能舒適區,這種反應是可以理解的。如果新任命的企業領導者在所有業務職能領域都是專家的話,對企業來說絕對是好事,但這種情況的可能性微乎其微。有些人是通過轉崗或者從事跨職能項目而獲得了經驗,這樣的發展路徑肯定會有很多好處。事實上,一個專才高管晉升為企業領導者的時候,必須迅速變成一個足夠了解公司職能的通才,才能真正經營業務。
什么算是“足夠”呢?企業領導者不僅能夠做出整體上有利于公司的決策,也可以評估團隊里的人才。為了兼顧做到這兩點,他們需要意識到,每個業務部門都有不同的管理亞文化,而且都有自己的思維模式和語言。高效的領導者需要了解金融、營銷、運營、人力資源、研發等不同部門專業人士處理業務問題的方法,以及每個領域所應用的各種工具(貼現現金流、客戶細分、過程流、繼任計劃、階段關卡等)。領導者必須能表達所有職能部門的語言,在必要的時候還要能為他們“翻譯”。至關重要的是,領導者要會提出正確的問題,也要聘請一些人來管理自己并非專長的領域。聘請這些人的時候,領導者要使用正確的指標來評估他們。
對 Harald 來說,好消息是公司將他分配到一個高績效的部門,而且早已設立了健全、標準的體系,以幫助公司對關鍵職能部門的人才進行評估和開發,其中包括了績效考核系統、360度反饋系統、收集信息的系統等。這樣一來,就可以確保新上任的領導者更快地掌握局勢。不過,即使公司沒有這樣的系統,有抱負的領導者也可以做相應的準備,比如跟其它部門的同事建立關系,并向他們學習,從而幫助他們開發出適合自己部門的方案模板。
2. 從分析者到整合者
部門領導的主要職責是招聘、發展與管理對特定業務活動進行深度分析的員工,而企業領導者的工作則是管理與整合職能團隊的集體能力,來解決重要的組織問題。
Harald 升職后,就開始處理公司業務中眾多互相沖突的需求了,但是他很快就覺得不堪重負了。例如,他的銷售和營銷部門副總裁想把新產品強力推向市場,但運營主管卻擔心無法迅速增加生產量而拒絕了這一請求。Harald 深刻體會到,公司對他的期待是希望他能權衡供給方(運營)與需求方(銷售和營銷)的需求,知道什么時候關注季度業務結果(財務),什么時候投資未來(研發),以及該投入多少注意力執行項目,又該投入多少注意力進行創新等等。
企業領導者需要對各個部門有一些基礎知識,才能解決此類互相沖突的問題,但僅僅這些是不夠的。領導者既要能夠分析業務,又要懂得如何進行權衡,同時也要知道該如何解釋決策的理由。一名新上任的企業領導者,如果曾經管理過跨部門團隊或者新產品開發團隊,又或者曾經當過一名高級主管的幕僚長,那么他的經驗會對他非常有利。但是,就像Harald 所領悟到的一樣,最好的方法就是真正做出決定,再從結果中學習。
3. 從戰術家到戰略家
Harald 在最初上任的幾個月,沉浸在了處理各種繁雜的具體細節中。制定戰術是非常誘人的:工作非常具體,而且還都有立竿見影的效果。他每天參加會議、制定決策、推動項目發展,久而久之便迷失了自己。
這其中的問題是,如今Harald一個最重要的核心角色就是成為整個團隊的首席戰略家。為此,他必須放棄很多細節,騰出一些腦力和時間,來關注更高層次的事務。更籠統地說,他需要采取戰略思維。
那么,只是戰術較強的領導者到底該如何培養這一思維方式?他們要培養三種技能:層次轉換、模式識別和心理模擬。層次轉換,指的是在不同層次的分析中流暢轉換的能力,也就是知道什么時候要關注細節,什么時候要關注大局,以及這兩方面之間的關系。模式識別,指的是能夠在復雜的業務及其環境中分辨出重要的因果關系與各種現象的能力,也就是從噪音中識別信號的能力。心理模擬,指的是預測外界(競爭者、監管機構、媒體、重要人物)對你的做法的回應,也就是通過預測他們的行為和反應來決定該采取的最佳方案。
例如,在 Harald 上任后的第一年里,一個亞洲競爭者針對 Harald 公司制造的一個關鍵樹脂產品,推出了一個更廉價的替代品。Harald 就不僅要考慮這個新產品的直接威脅,還要深層次地思考競爭者的未來意圖。這家亞洲公司是不是要使用這個低端產品來與客戶建立強大的關系,然后逐步提供更多的產品?如果是這樣的話,Harald 帶領的團隊應該怎么做呢?這家競爭者將會如何反擊?要知道過去身為營銷和銷售主管的他,從來都不需要負責這些問題。現在,他與其高級團隊分析了各種可行方案,最后選擇降低價格,放棄一些眼前的利潤,以減緩市場份額的損失;這是一個他不會后悔的行為。
 
戰略家是天生的還是后天培養的呢?答案是兩者都有。毫無疑問,戰略思維跟其它技能一樣,都可以通過訓練來提高。但是,要在不同層面上進行分析、識別以及建構心理模型,還是需要一些天分。領導力發展的一個矛盾之處是,員工往往是通過所擅長的基本工作才得以晉升到公司高層,而那些有戰略才能的員工反而因為不太關注細節,而總是在低層級的崗位上掙扎。在員工職業生涯初期的時候,如果公司不采取明確的政策來發掘戰略思想家,也不給予一定程度的保護,那么,“適者生存”原理就會讓他們在發展過程中逐步淘汰。
4. 從磚匠到建筑師
很多時候,公司高級管理人員未經培訓就涉足企業組織結構設計,結果鑄成大錯。他們初次擔當企業領導者,就迫不及待想要立功,于是在未能完全理解自己的行為將會給整個組織帶來什么影響的情況下,就拿組織的一些似乎較容易改變的元素開刀,比如戰略或結構。
以 Harald 為例,他新上任四個月后,就斷定他需要重整公司結構,把重點放在客戶而非生產線上。Harald 之前是銷售和營銷部門主管,所以對他來說,這樣的思維是理所當然的。在他眼中,公司太依賴產品開發和運營,而業務的架構過于陳舊,還是部門創立時的老一套。可是,當他向團隊提出重組計劃的時候,團隊的回應先是沉默不語,繼而是激烈反對,令他非常吃驚。他很快就明白,這個部門的現有架構與其關鍵流程和人才之間,有著復雜又隱秘的關系。例如,銷售人員在推銷公司化學制品的時候,一定要基于對產品深入的了解,而且還要能夠教導客戶如何使用這些產品。公司如果以客戶為焦點的話,銷售人員要推銷的產品就更多,而他們也就必須學習大量的新知識。因此,雖然以客戶為焦點的架構有著潛在的優勢,但是這種做法的利與弊還需要仔細權衡。比方說,若要實施這樣一個新架構,就要對企業運行中的流程做出重大調整,也要對員工培訓進行大量投資。這些變革需要更審慎的考慮和分析。
隨著領導者步入企業管理層,他們就要負責設計與調整公司的架構(也就是公司的戰略、結構、流程、技能)。如果他們想要有效地調整公司架構的話,首先要從系統的角度去思考。他們必須明白公司里的每一個主要元素如何相互適應,而不是像 Harald 開始時那樣,天真地以為自己可以不用考慮全局而只調整部分。這個教訓是 Harald 吃了苦頭才學來的,因為他在過去當部門領導者的時候,沒有什么機會從系統的角度考慮公司的問題,而且他也從沒有經歷過大型組織結構變革,從而沒有機會從觀察中總結出經驗。
Harald 是個典型的例子:公司領導者需要學習組織結構的變革原則和變革管理,包括組織結構的設計機制、業務流程的優化以及轉型管理。然而,很少有新任高管接受過這些領域的正式培訓,以致他們大多數人缺乏所需技能,無法成為自己公司的建筑師,甚至無法應用組織發展專業人士所指導的各種做法。不過,Harald 有幸得到了一位資深員工給他提供的有效建議,讓他明白了自己之前沒有考慮到許多相互依存的關系,因此他明智地采納了這些建議。當然,不是所有新任的企業領導者都這么幸運,不過,如果公司能安排他們參加高管培訓計劃去學習組織結構變革的話,他們就應該能夠適應這些變化。
5. 從問題解決者到議程設定者
許多經理之所以晉升為高管,是因為他們非常善于解決問題。不過,他們上任之后,就必須更關注企業應該解決哪些問題,而非自己解決問題。
 
要做到這一點,Harald 必須對企業面臨的機遇和挑戰了如指掌,并指導團隊把精力放在最重要的問題上。他同時必須能夠認識到“真空地帶”存在的問題。這些問題并不完全歸屬于某一個職能,但仍然對公司十分重要,其中包括多元化。
Harald必須考慮的問題如此之多,搞得他焦頭爛額。他在過去掌舵銷售和市場部門的時候,對業務主管每日、每周、每月的工作問題大概都有了解,但是,現在處于企業管理層的他,對業務問題的范圍和復雜性感到非常吃驚。他不曉得如何妥善分配時間,常常感到不堪重負。他明白自己需要下放更多的權力,但是卻不清楚可以將哪些任務委托給他人。
在Harald擔任部門領導的時候磨煉出了不少技能,包括所掌握的銷售和營銷工具、組織能力、以及調動人才與促進團隊合作的能力,但光靠這些技能是不夠的。為了搞清楚團隊應該關注哪些問題,換句話說就是為了設定議程,他必須學會在一個更不確定、更模糊不清的環境中找尋方向。他也需要學著以一種員工能夠回應的方式,向員工傳達企業的優先考量。Harald 有豐富的銷售與營銷經驗,因此,向團隊溝通議程,對他來說難度不大。他的難題在于搞清楚議程到底是什么。在一定程度上來說,他只是需要從實踐中汲取經驗,但幸運的是,他的團隊成員幫到了他。他們知道 Harald 必須考慮什么問題,也會要求他就這些問題提供指導。另外,Harald也可以依賴公司的年度規劃流程,利用這個流程的結構為自己部門設定關鍵目標。
6. 從戰士到外交官
在之前的職位上, Harald 主要關注的是帶領團隊擊敗競爭者。現在,他反而需要花很多時間與公司以外的團體打交道,其中包括媒體、投資者與非政府組織。他的助理總會不斷接到各種請求:Harald能參加由政府事務部門贊助的工業或政府論壇嗎?某個重要商業刊物的編輯想要采訪他,他愿意接受嗎?他可以會見一個重要機構的投資人團體嗎?這些團體中有些是他熟悉的,但是有一些他完全不認識。除此之外,有兩件事對Harald來說完全陌生,就是他不僅有責任跟不同的利益相關者交流,還要使用一些與公司利益一致的方法,積極地解決他們自身所關注的問題。身為一名企業外交官的Harald 正面臨著諸多挑戰,但他之前的經驗卻完全派不上用場。
一個高效的公司外交官的職責是什么呢?他們要會使用外交工具,例如談判、說服、沖突管理、建立聯盟等,來塑造外在的商業環境,以支持他們的戰略目的。在這個過程中,他們必須經常跟競爭對手合作。
要做好這一點,公司的領導者需要采用一種新的思維方式:他們既要尋找協調利益的方式,又要理解在不同類型的組織中如何做出決策,也要發展出一套影響他人的有效策略。他們必須明白如何聘用與管理自己之前從來沒有指導過的雇員,包括政府關系、企業傳播等支持性職能部門的員工。他們必須清楚,這類雇員的計劃不是只關注目前業務的季度或年度業績,而是放眼于更長遠的發展。一個旨在鼓勵政府發展出相關監管機制的活動,可能需要數年才見成效。Harald 起初還不理解這些,但是他的員工告訴了 Harald,他們是如何長時間費盡心思處理問題,以及每當由于疏忽而導致了某種后果的時候,大家是怎樣為之惋惜的。到
7. 從配角到主角
最后,當你成為企業領導者的時候,就必須轉移到舞臺中央,站在聚光燈底下。當眾人把目光放在Harald 身上時,他感到很驚訝,幾乎每時每刻都要保持警惕。他發現大家那么關注他所說的話和所做的事,這讓他非常不自在。例如,在上任不久,Harald與研發部門的副總裁會面時,漫不經心地提到利用一種新方式包裝一款已上市產品的想法。結果兩周后,一份初步可行性報告就擺在了他的辦公桌上。
在一定程度上,這種轉變意味著,領導者的一舉一動都會產生重大影響。每一層級的經理在某種程度上都是員工的榜樣,但是一旦進入企業高層,他們的影響力就會被放大,因為每個人都想從他們身上探尋愿景,得到啟發以及尋找“正確”行為和態度的線索。無所謂好與壞,但是不得不承認,高層領導者的行事風格與怪癖是可以傳染的,不論是直接被員工觀察到,還是通過其下屬直接傳達給整個組織。這種影響是難以避免的,但是公司領導者可以通過培養自覺意識,同時對下屬的觀點多一些包容,來減輕這方面的負面影響。畢竟,他們不久之前也是以下屬身份,根據上司的行為而決定各種推斷的。
還有一個問題就是,一個領導者應該怎樣領導眾多員工?也就是說,他們應該如何設定一個有說服力的愿景,如何與員工分享這個愿景,從而讓他們受到啟發。Harald 非常善于溝通,已經非常習慣在推銷產品的同時推銷概念,但是他仍然需要在設定愿景方面調整自己的思路(不過,他也許不用像其他領導者一樣做出那么大的調整)。在過去,他與大部分員工保持著相當程度的親密聯系,但是只能偶爾跟他們接觸。現在,他管理著全球3000多名雇員,要保持這種聯系是不可能的。
Harald 與團隊制定年度戰略的時候,這個局面所產生的問題就顯而易見了。當向員工傳達企業戰略的時候,Harald 發現他不能自己去推銷;他必須在更大程度上通過下屬傳達信息,同時尋找其他渠道(例如拍攝視頻)與員工溝通。在巡視了公司各部門的設備之后,Harald 擔心自己不可能完全了解一線所發生的情況。所以,他在視察的時候,除了與領導者會面之外,也會與部分一線員工進行午餐會或者在線討論會,聽聽他們的看法。
總體而言,這七種角色轉變,需要從左腦的分析性思考,轉變到右腦的概念性思考。但是這并不意味著企業領導者不再需要花時間考慮戰術或關注職能問題,他們只是要比以前花更少時間履行這些責任。實際上,企業領導者可以指派一名幕僚長、首席運營官或者項目經理,來關注項目的執行,這能幫助領導者騰出時間以適應自身的新角色。
Harald 的故事有了一個很好的結局。他十分幸運地在一家對領導力提升懷有耐心的公司工作,而且他的團隊經驗豐富,愿意為他提供有效的咨詢。所以,盡管發展過程中遇到了很多困難,但是業務始終持續增長,而 Harald 最終也適應了高層領導者的角色。三年后,擁有了充足經驗的 Harald 臨危受命接手一個規模更大、表現欠佳的部門,而他也不負眾望,引領了一次成功的變革。他回憶說:“那些成就你今天的技能已經不足以幫你實現下一個目標,但是,不能就此否定過去的價值,你只是需要學會更多。”(葛孟超  丁銘  歐明謂 |譯 馬雪梅丨編校)
邁克爾·沃特金斯(Michael Watkins)是 Genesis Advisors 主席、瑞士管理發展學院教授、《關鍵領導90天》(The First 90 Days)(哈佛商業評論出版社,2013年)增訂版的作者。

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