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萬達O2O如果這樣做 馬云可能要瘋12

萬達最傲嬌的資本就是萬達線下驚人的客流量。據他們統計,2015年客流超過46億人次,2016年有望突破100億人次,2020年可能達到驚人的400億人次。
  但必須善意提醒的是,人“流”不等于人氣,要不火車站早就成為最成功的商業體了
 
  當然,萬達廣場客流量大是事實,但是個有點尷尬的事實。因為國內絕大部分城市(特別是三四線城市)市民,日常消費娛樂的選擇余地太小,周末去設施條件好、業態豐富的大商場逛逛可能是相當一部分市民的主流休閑方式。也就是說萬達線下的相當一部分”人流”都是只逛不買的主兒。
  如果再進一步分析,為什么許多人“只逛不買”呢?很大程度是因為商場業態落伍,其產品或服務不具備足夠的吸引力。這也是為何有那么大的客流量支撐,萬達百貨和萬達的兒童娛樂店卻依然沒做好的緣故。
  王老板反對花錢買流量、買會員,芝麻哥深以為然。
  事實已經證明,無論線上還是線下,巨大的(人)流量其實遠沒有想象得那么有商業價值,要靠好業態、好產品、好服務吸引人氣才是王道。
  在萬達O2O的業務創新方面,我有三個腦洞大開的商業創想
  一、做最接地氣的O2O媒體(互動)平臺。
 
  先從馬云的媒體布局談起。如果純粹從財務角度分析,馬云收購參股25家媒體組成的多媒體矩陣不見得有多成功,一句話,不掙錢。
  正如萬達收購《華夏時報》、《大眾電影》一樣,最多只能用情懷和似是而非的“下大棋”戰略來模糊理解。特別是線下傳統報刊媒體,采編套路落伍了,經營模式不靈了,投再多的錢也救不活,便是想借矩陣進行IP能量平移,也發現有心無力。
  以新聞為例,記者們辛苦采編的內容,還真不如網民直播或八卦得來勁,更關鍵的是,報刊(記者)的權益無法得到保障。掙不了錢的媒體又該如何生存,又有什么投資價值呢?而線上媒體也好不到哪里去,除了資本意志支撐外,商業模式和盈利預期也一直令人存疑。但在芝麻哥看來,萬達最有潛力,也最有可能在新媒體領域開山破冰,趟出一片新天地。
  譬如做地方(社區)媒介及直播平臺。
 
  萬達廣場是具備強區域屬性的商業平臺,而且往往是地方地標性的商業集散地,所以關注度極高,人氣也不缺。需要補充的是,中國基本是個熟人社會(三四線城市猶為明顯),而國人又有愛顯擺,特別是在熟人前顯擺(活給別人看)的熱情,于是,商機來了。
  我們可以設想這樣一個場景:萬達廣場室外設立如美國紐約時代廣場、日本東京新宿町一樣的超級巨幕;室內設立世貿天街一樣的超級天幕,然后在特殊時段,直播或錄播當地兒童生日、高考喜報、新人結婚、老人過壽等視頻,同時提供彈幕、撒花、紅包等即時互動環節,這樣“長面子”的創新服務在地方上想必大有市場。
 
  ▲美國紐約時代廣場
  需要強調的是,線上虛擬禮物互動和線下實體店鋪的商家促銷是相互關聯的,彼此轉化的。譬如某虛擬蛋糕照片就是某商家主推的單品,只要用戶點贊到一定量時,就可以兌換成一個真實的蛋糕。另外也可以用虛擬現實技術(VR)玩些砸金蛋、疊蛋糕金字塔、鮮花接龍等互動游戲。
  總之一句話,要讓人民群眾在線下也可以玩互動,而且玩得比純線上還要有感覺,還要有氣氛,還要嗨,O2O的消費場景才算成立,也才更有機會。
  另外,強烈建議萬達廣場同步在每個地方辦一個社區報(或DM雜志),一本正經地談些百姓新聞和地方八卦,而上面談及的過壽、結婚、生日等可能就是最大的地方新聞,也是最主要的廣告金主。當然,以國外小報及DM雜志的運營經驗,除了這些,大半以上內容還是群眾喜聞樂見的各種商家優惠券(可在國內升級為二維碼促銷)和促銷廣告。
  要知道,美國報紙總發行量的96%都是專注服務社區的地方小報(美國人稱之為家鄉報紙),人家一直活得都很好,從不擔心落伍不落伍的問題。也就是說,只要真心實意為人民服務,急消費者之所急,想消費者之所想,無論傳統媒介,還是新型媒體,都是有“錢”途的。
  以此推想,如果萬達能在全國5000家大型商業中心建立起一張超級巨幕網絡,并以O2O媒體模式運作(而不是僅僅當作廣告屏),那么其商業(廣告)價值絕不低于萬達院線,若再加上萬達的酒店、旅游、體育板塊,以及遍布全世界的地標性商業地產,那么萬達順勢成為世界上最大的媒介廣告公司(平臺),也不是什么難事。
  二、做最有想象力的O2O體驗店。
 
  芝麻哥堅持認為,如果做不好萬達百貨,那么萬達O2O戰略必定受挫。因為萬達百貨基本就是萬達廣場(也是中國百貨)的小縮影,其核心商業模式就是以聯營的名義,撐個裝修好點的大場子,坐地收租,經營起來容易是容易,但也就沒什么核心競爭力,所以這些年持續萎縮也在情理之中。
  說句良心話,中國的百貨公司,除了空調好些外,又能給消費者帶來什么好的體驗和服務呢?當銷售渠道失去壟斷地位后,傳統的目標客戶嚴重分流,譬如有錢人直接去海外shopping,年輕人上網購物,對價格不敏感但有品味追求的人去精品店......百貨公司也就只能服務一些大爺大媽了。
  這也是為什么國內的百貨公司形象越來越土氣,營銷又越來越依賴“瘋狂打折”的內在動因了。萬達百貨自然也是如此。
  萬達曾迷信一種經營模式,就是找業界最牛的公司或頂級人才來合作,但在百貨領域,國內的零售環境太特殊,洋百貨也不見得做得有多好,所以換洋高管不行,換臺灣大佬不行,換本土人才更不行。究其原因,不是人的問題,是形勢問題,也是模式問題。當年形勢比人強,不需要經營也會做得不差的“包租公”模式已經不靈了,加上這個行業也沒積累下什么象樣的人才,所以抄襲、延用任何經營套路都是行不通的。
  換個角度講,中國百貨公司的困境,不能一味埋怨是線上購物的沖擊,其實很大程度上是自己不作為的結果。當然,說“百貨已死”也為時尚早,譬如美國的梅西百貨(Macy's)不就活得挺滋潤么?
  總而言之,萬達要在O2O領域大有作為,就必須正視線下店鋪(萬達百貨首當其沖)的互聯網+轉型,要在業態創新和服務升級上狠下功夫。要不,人流轉化不成人氣,只靠免費WIF和網絡金融,是無法吸引友商加盟,自然更無法說服消費者回歸線下,回歸商場的。
  以改造萬達百貨為例,不妨將其打造成最時尚的O2O家居生活體驗館。
  第一,定位上要參照梅西百貨,極力壓縮品牌及品類(SKU),聚焦服裝、鞋帽和家庭裝飾品,專注服務新世代的白領消費者。這個時代,有太多選擇自由的消費者反而不需要太多選擇。品牌和品類都貴不在多,而在精。譬如梅西百貨的五大本土品牌銷售,就占總銷售額的三分之一強。
  第二,要大力壓縮經營面積,提升坪效。在萬達廣場的商業大生態里,百貨公司真沒必要占那么大的面積,占了又激不活,租金貢獻率低,真是浪費,還不如把一半以上的經營面積劃拔給廣場商管,另做他用。
  第三,也是最關鍵的一步,就是引入互聯網新品牌。萬達百貨的定位和品牌商選擇,要充分考慮到萬達廣場大生態里的同業競爭因素,芝麻哥強烈優先導入三類品牌,一是中國本土服飾品牌,特別是知名的網絡服飾零售品牌,如茵曼、例外、(改造后的)凡客等;二是生活飾品/家居類平臺級品牌,如必要商城(線上生活精品店)、一條(線上家居精品店)等;三是私人定制類品牌,如意大利的suitsupply(西裝訂制)等。
  將這些線上品牌導入線下,理由有三,一是有龐大的線上消費粉絲,營銷無難度;二是這些公司有需求,有利提升品牌知名度;三是這些公司的供應鏈服務和線上運營都很成熟,可以無縫銜接萬達的O2O模式。
  第四,采用新模式。萬達百貨的O2O模式要出采出新,可不是僅僅引入一些新潮品牌,能線上支付下單、預訂那么簡單。最關鍵是經營套路要有變化,租金和營銷模式也都可以換個玩法。
  譬如鼓勵品牌間合作混搭綜合體驗中心,制造更豐富、更有趣、更具人性化的體驗場景;譬如利用萬達龐大的會員體系,搭建線上/線下分銷平臺;譬如還可利用征信系統,提供技術、資金、店鋪及品牌產品的全方位支持,鼓勵萬達會員的微創業。
  另外,在萬達廣場的店鋪整合和招商策略上,建議無論是品牌體驗店,還是優勢品牌店,還是品類集合店,都應該正視并高度關注新的互聯網品牌(包括O2O意識好的大品牌及小眾品牌)的崛起勢力。
  萬達O2O要充分發揮后發優勢,要尊重已經被互聯網大數據證實的市場新格局,要清醒把握消費升級的新趨勢,要積極和互聯網新貴交朋友,要認真服務互聯網新品牌。
  芝麻哥建議不妨在手機、智能家電、電動車、智能自行車等領域,主動邀請,深度合作,為互聯網新銳品牌打造系列線下體驗店,并最終形成“室內O2O一條街(一層樓)”。萬達也唯有憑借線下的落地優勢,通過聚合互聯網品牌的神奇光環和粉絲效應,一來提升萬達廣場人氣,二來恐怕也將自然孵化出萬達O2O標志性的“新物理現象”。
  三、做最好用的線上社交/支付工具。
 
  正如騰訊有微信,阿里有支付寶一樣,萬達要搭建自成體系的O2O生態圈,也必須擁有一款殺手級的超級工具(APP)。不是說萬達非要和微信、支付寶一爭高下,而是萬達的O2O模式,需要太多獨特的功能開發和技術支撐。另外,萬達也極有潛力做一款融合微信社交優勢和阿里支付優勢的超級線上應用/工具。
  反觀已經研發出來的飛凡app,說實話做得不太好,究其原因,不是技術問題,而是思路問題,也是格局問題,更是想象力問題。
  飛凡app的戰略定位和功能設置都有很大問題。飛凡app目前的定位基本就是萬達廣場的線上促銷商城和購物指南,這就太小氣,也差點意思了。說實話,把線下促銷券簡單照搬到網上是一件非常無聊,也很是無用的事情。想想看,人家都已經到商場了,你在店鋪里怎么促銷不好,非要點你的APP下載優惠券么?可以想象,飛凡APP開發過程中,產品經理也做了商戶需求調研,但直接把商戶的直接(終極)需求簡換成電子優惠券,是一種非常偷懶或無能的做法。試問,現在哪個成熟的電商或平臺會這么干?
  停車排隊更是不接地氣,甚至違反常識的功能,車位充足時根本不需要預約,車位緊張時車都開不進去,怎么停?前面排隊的車又如何退出來?如果只是基本的停車場引導,那高德能一鍵導航到底的事,又何必要再打開一個應用呢?如果說APP上有免費停車券,那也只是為引導而引導,遠不如商場消費滿多少送個免費小紙券更方便。
  總而言之,app現有的功能模塊,貌似花哨,實則雞肋,也根本無法支撐一個平臺級的APP應用。因此與海量的客流相比,飛凡app的下載量只達到區區百萬量級,也自在情理之中。
  如果沒有殺手級的應用促使消費者養成打開習慣,自然無法形成人氣,沒有人氣,那么捆綁在APP上的飛凡卡,激活率有多低也就可想而知。
  對于飛凡app的定位和功能設置,芝麻哥建議萬達要有更宏大的戰略野心和商業格局。
  首先不妨站得高一點,想得遠一些,做一款基于本地化品質生活交流的社交(直播)工具/平臺。簡單講,就是讓消費者有機會曬,曬娃曬自己曬家裝,曬美食曬旅游曬夢想,曬一切美的東西,曬一切有愛的東西。
  其次,功能設置上,要關注用戶消費痛點,要強調特色服務。譬如停車,可以在所有萬達停車場特設電動車充電樁區域,并標注附送城市充電樁地圖;再譬如餐飲,可開發餐廳線上裝修功能,鼓勵餐廳主動變著花樣推廣自己,同時推出餐廳評分及用戶互動系統,可鼓勵用戶到自己喜愛的餐廳下簽到,然后有機會獲得免單或代金券;再譬如排隊,可開發商戶發紅包功能,以及約附近的人共同進餐的邀請;再譬如積分,可開發會員積分交換、交易系統。
  而在支付功能上,建議動用一切關系資源,把區域一卡通做到極致。除了信用卡、公交卡外,也要積極嘗試打通一切可能打通的發卡系統,譬如電動汽車的充電卡、大型公司或園區的門禁卡、機關單位的飯卡,電影或高檔俱樂部的會員卡等。
 

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