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組織架構

1、組織結構設計難以與組織戰略相匹配

集團公司的組織結構設計不能有效的反應組織的戰略意圖,包括其總體戰略意圖,業務戰略意圖,管理戰略意圖,營銷與品牌戰略意圖,導致集團公司的組織結構設計不能有效的支撐組織的戰略實現和戰略落地;

2、組織結構設計難以與業務戰略與業務布局相匹配

集團公司的組織結構設計未能按照企業整體業務戰略進行布局,未能有效的整合其全球業務布局、業務架構,導致組織資源未能有效的匹配其核心業務發展,無法支撐其核心業務戰略實現;

3、組織結構設計難以與組織的核心業務流程相匹配

集團公司組織結構設計不能有效的反應其核心業務流程的實現過程,導致從組織結構的角度難以實現有效的業務協同,增加跨公司和跨部門的工作難度,降低了業務協同與協作效率;

4、組織結構設計難以與組織的盈利模式、價值鏈相匹配

集團公司的組織結構設計未能有效的與組織的商業模式,盈利模式和價值鏈相匹配,導致組織結構難以支撐其快速有效的價值鏈管控和價值轉化實現;

5、組織結構設計難以體現組織的治理原則及治理目標

集團公司的組織管控必須能夠切實保證其組織安全和組織治理目標的實現,如董事會,經營執行團隊,高級管理人員的權限匹配,在確保組織經營安全的前提下,最大化的激勵企業的控制者和管理者,實現股東價值和員工價值;

6、組織結構設計與組織發展階段不匹配

組織結構設計未能有效的反應組織不同的發展階段的組織能力,有時候組織結構設計過于超前考慮了組織的發展意圖,有時候,有過于保守,導致組織幾個偶要么過大,過空,要么就難以體現組織的戰略意圖;

7、組織結構設計難以有效體現組織的管控模式

集團公司的組織結構設計未能充分有效的考慮組織的整體管控模式和管控意圖,未能有效而充分的考慮集團公司總部與控股子公司之間在整個戰略層面、業務體系、管理體系,管控模式中的不同角色,職能定位,分工和所承擔的職能,導致組織結構無法有效的體現其管控模式,無法實現其有效的集團管控,授權不清晰,導致組織的整體管控效率下降,進一步導致了整個集團公司行動緩慢,缺乏高效的決策體系和整體效率;

8、組織結構設計與組織的管理目標不匹配

組織結構設計未能充分考慮在管理意圖實現過程中,集團公司總部部門設置及其崗位設置,控股子公司部門設置及其崗位設置,未能有效的考慮公司領導體系與管理體系的工作實現情景,導致了上級公司與下級公司職能模糊不清,崗位職責與權限邊界不清,管控不流暢,難以協作,管理目標無法有效達成;

9、組織結構設計與組織的管理權責不匹配

組織結構設計應從管理權責實現的角度充分考慮集團總部本身、總部部門、崗位及控股子公司經營層、管理層的權責匹配,組織的權責匹配、授權體系、資源匹配能夠確保各級組織及經營管理人員,在授權范圍內發揮最大化的決策、領導與管理價值和管理效率,使其有足夠的權責承擔組織的戰略責任、經營責任和管理責任,并能夠得到最佳的績效追溯;

10、組織結構設置不符合組織的科學管理原則

很多公司依然存在著因人設崗,因人設部,甚至因人設立一個公司的現象,比如從海外請來一個技術帶頭人,帶領一批團隊搞新產品開發,就專門為這個團隊設立一個公司,其實可以先設立一個產品開門部門或項目組,然后得到有效的產品市場檢驗并發展到一個預期目標的時候,在設立公司也不晚,但有些公司為了盲目追求規模和宣傳效應,在組織結構設計的過程中,盲目的擴展組織結構設計的規模,而實際在戰略落地和管理目標落地的過程中,卻不斷的放空炮,出現多人兼多職的現象,事實上,一個也沒做好;

以上問題,是集團公司組織結構設計過程中常見的問題,所以組織結構設計是一門學問,更是體現了組織管理藝術的一門學問;

 

二、組織結構設計的原則

 

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